الطـريـق إلـى بناء الفرق الفعـّالة (الجزء الأول)

بقلم.

د. إبراهيم محمد عبد الفتاح

طبيعة فرق العمل:

فرق العمل هي وسيلة لغاية، أو هي مدخل لتحقيق هدف ما. وقد يختلف الهدف من فريق إلى آخر. قد يتمثل الهدف في زيادة الإنتاجية أو تحسين الجودة أو رفع الروح المعنوية أو تحسين العلاقة مع العملاء. وبالرغم من اختلاف الأهداف إلا أن الفرق المختلفة تشترك في حاجتها إلى قواعد تساعدها على إدارة نفسها. وتلعب دوراً هاماً في نجاح الفرق، وتتميز بالآتي:

- تحدد القواعد في الشهور الأولى من عمر الفريق، وبعد تحديدها يكون من الصعب تغييرها أو تعديلها.

- أي تغيير في قواعد عمل الفريق يتطلب وقتاً وجهداً ويسبب إزعاجاً للأعضاء.  

- يلعب القائد دوراً هاماً في وضع القواعد.

- إن الالتزام بالحدود السلوكية يكون أكبر في الفرق الصغيرة عنه في الفرق الكبيرة.

- تحكم الفرق على أعضائها بمدى التزامهم بالقواعد، والعضو الذي يبدي التزاماً ما أكبر يحظى بأكبر قدر من الاحترام.

- كلما عمل أعضاء الفريق فترة أطول لوضع القواعد زادت درجة القبول بينهم.

- الفرق التي تبدي رغبة في وضع قواعد سلوكية لنفسها يكون لديها الميل للانضباط.

- عندما تكون القواعد السلوكية غير واضحة يفقد الفريق قدرته على التحكم في أعضائه.

- تساعد القواعد على التوزيع العادل للقوة بين أعضاء الفريق.

- تأييد والتزام الإدارة ببناء الفرق لكي يكتب لها النجاح، وعليها أن تدرك أن لفرق العمل فوائدها ومضارها أيضاً.

فوائد فرق العمل:

- خلق بيئة عالية التحفيز ومناخ مناسب للعمل.

- الإحساس المشترك بالمسئولية تجاه المهام المطلوب إنجازها.

- استجابة أسرع للتغيرات التكنولوجية.

- تقليل الإعتماد على الوصف الوظيفي.

- تفويض فعال للمهام المطلوبة مع زيادة في مرونة الأداء.

- التزام تام بالأهداف مع المحافظة على القيم المساندة.

- تحسين مستوى ونوعية  القرارات.

- زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء.

- تحسن مستوى مهارات الأعضاء.

مضار فرق العمل :

- قد تكون مضيعة للوقت , وقد لا تدع وقتاً للأعضاء لأداء العمل الروتيني اليومي.

- قد تخرج أحياناً عن السيطرة وتبدو عليها مظاهر الفوضى وعدم الانضباط.

- قد تسبب خلطاً بين عمل عضو الفريق اليومي وعمله مع الفريق.

- تحتاج وقتاً طويلاً حتى تحقق نتائج ملموسة.

الأنماط المختلفة لفرق العمل:

عندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل فرق عمل، فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفرق التي تريد تشكيلها. وهناك أنواع مختلفة من الفرق يخدم كل منها هدفاَ محدداَ, ولكل منها خصائصه المميزة.

فرق المهام الكبيرة:

تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمة وتقدير احتياجاتها. وتقوم بوضع الإطار الفلسفي العام وتحديد السياسات والاتجاهات العامة, ثم تضع الأهداف وعمل خطط العمل التنفيذية وتحديد الموارد اللازمة لتحقيقها. وتقوم بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة بالأداء. ويقع على عاتقها أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق الأهداف. ويجب أن يكون بين أعضائها ممثلون للمستويات الإدارية المختلفة. وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفترات زمنية طويلة.

فرق المهام المحددة:

ويتراوح عدد أفرادها بين 4 و 8 أعضاء عادة, ويعتمد الانضمام إليها على الخبرة والمهارات السلوكية، وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة زمنية محدودة. وغالباً ما يطلب منها حل المشكلات أو تقدير الفرص المتاحة في السوق أو التطوير. وقد يطلب من فرق أخرى إتمام ما قامت به من أعمال.

دوائر الجودة:

يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسين مستوى الجودة أو الإنتاجية أو الخدمات. ويكون العمل بها تطوعياً وليس لها أي سلطة تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ على الإدارة، التي تلعب دوراً محدوداً في توجيهها.

الفرق الموجهة ذاتياً:

ويتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة. ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه، على أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لأعضائه. وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشاركة الجميع. ويقوم أعضاء الفريق بتحديد الأهداف ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء والتنسيق مع الإدارات الأخرى. ويتولى الفريق الإجراءات التأديبية والجزائية داخلياً.

فرق الإدارة الذاتية:

تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي. تتعاقد مع الإدارة للاضطلاع بمسئولياتها بالإضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون. وتكون اجتماعاتها أسبوعية. هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب اللازم لأعضائها، وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد, وتحدد مستويات الأداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه. وتكون مسئولة أثناء التنفيذ.

تشكيل الفريق:

أول خطوة في تشكيل الفريق هي تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما. وقد تترك هذه المهمة أحياناً للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة، مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها (أسبوعية أو شهرية) والمسئولين المتلقين لها.  ثم تحديد مواصفات وخصائص أعضاء الفريق المطلوبة مثل المهارات والقدرات الفنية والسلوكية ونمط الشخصيات المطلوبة طبقا لتكوين الفريق والأعمال الموكلة له.  ثم  يتم تحديد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشاراً من الإدارة يكون مسئولاً عن الاتصال بالفريق. وأخيراً اختيار المجموعة الأساسية التي سوف تحدد جدول أعمال الاجتماع الأول واختيار عضو من الفريق يتولى تسهيل مهمته.

تحديد مستوى السلطة:

كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها, مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط. لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية.

وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها:

1- النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.

2- تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل وترك مهمة اختيار البديل الأمثل لآخرين.

3- التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.

4- كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.

5- أداء العمل, ثم كتابة تقرير بالنتائج المحققة.

6- القيام بالعمل, و كتابة تقارير في حالة الفشل فقط.

تأسيس العضوية:

يمكن أن يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة. ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام .

ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى، وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك. وعموماً هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد. فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد. وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى.

حجم الفريق المثالي:

إذا كانت الأهداف والمهام معقدة وتتطلب مهارات عالية, فإن الحجم المثالي يكون بين 6 و 12 عضواً. أما إذا كانت المهام بسيطة فيجب أن يكون الحجم أقل حتى يكون لكل عضو عمل يؤديه. وإذا كان حجم الفريق كبيراً نسبياً (15 – 20) فيجب عدم مناقشة التفاصيل من قبل الجميع, بل يجري تفويض بعض المهام إلى فرق منبثقة عن الفريق الرئيس.

توجيه الأعضاء الجدد:

تقع مهمة التوجيه على عاتق الأعضاء القدامى ويجب أن يتم في خلال 30 يوماً من دخول العضو الجديد للفريق. ويقوم العضو الجديد بمراجعة محاضر الجلسات السابقة والأهداف التي أسس من أجلها الفريق والتدريب الذي تلقاه الأعضاء ومناقشة الأدوار والمسئوليات المختلفة.

أدوار أعضاء الفريق:

يجب تحديد الأدوار بوضوح في بداية كل اجتماع. هذه الأدوار يجب أن تكون مرنة لكي تسمح بتداول الأدوار والمسئوليات بين الأعضاء.

مسئوليات قائد الفريق :

يقوم بنقل المعلومات والمعرفة والمهارات لبقية أعضاء الفريق وتفسير السياسات وأوامر العمل، ويشرح كيفية إدارة العمل بفعالية وتقويم النتائج. ويتولى بناء خطوط الاتصال بين الإدارات وتشجيع الأعضاء على أداء العمل بطرق ابتكارية وتقبل المخاطرة. ويكون من الناحية السلوكية مثلاً يحتذى، ويقوم بمكافأة السلوك الفعال. وتأييد أهداف الفريق داخلياً وخارجياً ونقل إنجازات الفريق إلى الإدارة ولعب دور الوسيط عند نشوب صراعات.